Ignorer kommandoer på båndet
Gå til hovedindhold

 

 

 

Spot et talent - skab en leder

- en kampagne udviklet i samarbejde med KL.

 

 
 
 
Med ordene: Det tager fem år at skabe en leder, indleder vi den folder, der i sidste uge blev sendt ud til alle ledere i kommunal tandpleje og vores tillidsrepræsentanter. Ordene er sagt af Tomas Nordlund, ledelses- og organisationsudvikler, der har stor erfaring med at udvikle ledere og organisationer inden for sundhedsområdet. Han har erfaret, at den proces, det kræver fra at talentet spottes og til vedkommende er klar til at sætte sig i  lederstolen, kræver mere end blot nogle måneder. Det tager år...og derfor er det er nu, den nye generation af ledere skal spottes og udvikles!
 
Læs interviewet med Tomas Nordlund nederst på siden.
 
 
 
 
 
På sitet finder du også tre videoer med fokus på rekruttering. Hør hvad overtandlæge Ida Lichtenberg, Erik Sørensen, Rikke Østergaard Reich og distriktstandlæge Anne Mønster og chefkonsulent Kim Scharff-Olsen har af erfaring og gode råd til både chefer og medarbejdere med en leder i maven.

 

 

 

Ledertalentprogrammet hjalp mig godt på vej. Kommunens fokus på ledelse har givet mange muligheder - bl.a. at kunne tage en diplom i ledelse. Min overtandlæge har bakket op hele vejen. Hun involverer mig i opgaver, så jeg hele tiden kan udvikles. Det er tydeligt, at hun prioriterer lederudvikling.
Anne Mønster, distriktstandlæge i Fredensborg.

Til dig
med en leder i maven!

Væksthus for Ledelse, KL, har udarbejdet et værktøj, der giver medarbejdere i kommuner og regioner mulighed for at stifte bekendtskab med lederjobbet – på computerskærmen.

Værktøjet består af en række små filmklip, hvor skuespillere har dramatiseret nogle af de valg, mange nye ledere står over for i begyndelsen af deres lederkarriere. Du vælger en hovedperson, som du skal hjælpe igennem en kæde af svære dilemmaer. Undervejs kan du klikke dig til kommentarer fra eksperter og erfarne ledere. Værktøjet er gratis og lige til at bruge på din egen computer.

Link til værktøjet, hvor du kan prøve dig frem som leder

 


 

Interview med Tomas Nordlund, ledelses- og organisationsudvikler.


Det tager fem år at skabe en leder. Hvad ligger der af faser undervejs i den tidshorisont?
I starten er den mest almindelige reaktion for lederemnet at distancere sig fra medarbejderne og ”play safe”. Det vil sige at støtte sig meget til regler og den traditionelle lederrolle og dens rettigheder og pligter. Den nye leder forsøger at skærme sig mod at gøre noget forkert og er meget påpasselig med at håndhæve egne grænser. Det betyder at omverdenen ofte oplever den nye leder som u-imødekommende, men det der egentlig sker er, at lederen arbejder med at udvikle, forstå og udfylde  lederrollen.

2. fase: Lederen bliver mere sikker og kan slække lidt mere i forhold til at håndhæve og dække sig bag den formelle lederrolle. Faren er dog her, at lederen har udviklet så meget ”elefanthud”, at den distancerede lederrolle skal aflæres, hvilket kan være en vanskelig proces. Hvis det lykkes at komme videre i udviklingsprocessen, kan personen få mere plads og fylde i forhold til lederrollen.

3. fase: Lederen arbejder med at integrere lederrollen med sin personlige karakter og den private persons følelser og værdier. Når det lykkes, kan lederen være både nærværende og bære en naturlig autoritet i ligeværdighed med omgivelserne. Lederen er f.eks. bedre i stand til at tackle og facillitere en konfliktfyldt dialog med et godt fagligt resultat og til tilfredshed for de involverede.

4. fase: Lederen udvikler sit ledelsesfag og begynder at udvikle sig som strategisk og politisk bevidst leder. Lederen bliver klar over, at ledelse er til konstant forhandling og udvikling, og lederen derfor må lære fortløbende for at kunne initiere udvikling af organisation og medarbejdere. I det femte år er lederen endelig faldet til ro som person i sin lederrolle, kan balancere mellem nærvær og udøvelse af magt og er i gang med at udvikle organisationen.
 
Hvad ser du i dit arbejde med kommunerne som nødvendige lederkompetencer i fremtiden?
I fremtiden skal lederen kunne øve indflydelse i det udvidede felt uden for egen enhed. Velfærdsledelse i fremtiden kræver, at lederen kan skabe nye produktive alliancer og resultater med eksterne parter som frivillige, private samarbejdsparter, forældrenetværk, borgergrupper og andre parter, der ikke tidligere har haft indflydelse på eller været påvirket af fagområdet.
 
Har du særlige gode råd til processen – henvendt til overtandlægerne?
I fremtiden vil krydspresset stige også for overtandlægerne. Mere velfærd for færre penge kræver nye løsninger. Det vanskelige er, at lederne skal tænke sig mere ud af den faglige rolle og mere søge ind i et åbent rum for forandringer.
 
Chefer i kommuner og hos samarbejdspartnere kan påvirke på to måder. Enten ved at presse lederen tilbage i en traditionel rolle eller ved at opfordre til at gå videre med innovative tiltag som øger velfærden.
 
Oplever du, at kommunerne i dag tager godt nok hånd om rekruttering af fremtidens ledere? Hvordan kan den enkelte institution – eksempelvis tandplejen – være med til at skubbe på kommunale initiativer på lederuddannelsesfronten?
Tandplejen må tydeliggøre behovet for at kunne skabe nye typer af løsninger både i tandplejen og i samarbejde om udvikling af tandplejens omgiveler, som sociale enheder, brugergrupper og politikere.

Hvad vil du sige her og nu til overtandlægerne, der er på vej i pension?
Når de ældre ledere skal udvikle og vælge deres efterfølgere, er det vigtigt ikke kun at se efter de faglige kvalifikationer, eller hvor vellidte de yngre tandlæger er i medarbejdergruppen. Det handler mere om robusthed, fleksibilitet, personlige egenskaber og personens motivation for at være leder og udvikle de egenskaber der skal til over tid.

Hvad vil du sige til den yngre tandlæge med en leder i maven?
Først og fremmest skal lederen gøre op med sig selv, om der er vilje til at påtage sig lederrollen og det ansvar og de vanskeligheder, der følger med lederopgaven. Personligt skal lederen afgøre, om det falder let at balancere sin indstilling mellem sympati og antipati for andre kolleger og medledere, om der er personligt drive til at drive projekter igennem trods modstand.
 
Hvad kræver det at komme i gang med processen her og nu?
Overvej hvordan der kan bruges en coach eller mentor, og hvilke behov der er, og hvilke temaer, der skal udvikles for at kunne udvikle talentet som  leder.
 
Når du tager ud som konsulent i forbindelse med lederrekruttering, hvor kan du så bidrage?
 
Rekrutteringsprocessen har flere faser:
  • Afdækning af det aktuelle og fremtidige behov for ledelse - konsulenten undersøger fremtidige strategier, mål og forhold som er afgørende for lederprofilen. Hvordan er kulturen på arbejdspladsen og i kommunen, og hvilke lederegenskaber kan supplere nuværende lederressourcer og matche de udfordringer som faget og den overordnede ledelse står overfor?
  • Formidling af den ønskede lederprofil og kravene til den kommende leder.
  • Udvælgelse af lederemner og support til indkøring af den nye leder i sit nye job, eventuelt gennem coaching eller mentorprogrammer.

 
 
28. januar 2015.
 

 Indhold