Ignorer kommandoer på båndet
Gå til hovedindhold

 

Fokus på videreuddannelse og ledelse

 

 

 
 Illustration: Lars Andersen.
 

Er kommunal tandpleje klædt på til de ledelsesopgaver, der ligger i fremtidens tandpleje? Er der kræfter til at tage over, når en generation af ledende overtandlæger snart går på pension. Har vi kompetente, entusiastiske efterfølgere - udklækket fra egne rækker? ATO ønsker tandlæger i ledelsesstolen, også i fremtidens tandpleje, og foreningen er villige til at kæmpe for den vision, men det kræver, at vi har jeres opbakning. Det kræver:

  • At ledelsen i kommunal tandpleje arbejder på at spotte nye potentielle ledere blandt de ansatte tandlæger. 
  • At ledelsen af tandplejen delegerer ansvar og skaber ledelsesplatforme, hvor de ansatte kan afprøve sig selv i denne rolle.
  • At der afsættes de nødvendige ressourcer af til at uddanne tandlæger til at interessere sig for ledelse og få sat det ledelsesmæssige perspektiv på tandlægearbejdet.
  •  At tandlæger - både med og uden en umiddelbar leder i maven – er åbne for at afprøve denne karrierevej.

Forhandlingsudvalget introducerer ATO's ledelsespolitik:

Find ATO's ledelsespolitik her 

Læs også de tre interviews med Helle Lorentzen, Helle Søderberg og Hanne Jacobsen, der henholdsvis har afsluttet og
stadig er i gang med en videreuddannelse.

 

 

 

 

 

 

 

 
Bagom ATO's ledelsespolitik
Forhandlingsudvalget i ATO er arkitekterne bag den nye ledelsespolitik. Visionen er at kunne inspirere og motivere vores medlemmer til et øget og aktivt fokus på uddannelse og ledelse
i den kommunale tandpleje.

Vi har spurgt Marianne Bjerke, overtandlæge i Allerød og medlem af forhandlingsudvalget:


Hvad vil du gerne særligt fremhæve i ATO's ledelsespolitik og hvorfor?

God ledelse er en selvstændig disciplin, som udover faglighed forudsætter en bred vifte af kompetencer og personlige egenskaber hos tandplejelederne i dag og i fremtiden. ATO ønsker med ledelsespolitikken at sætte nogle pejlemærker for god ledelse - med det formål at inspirere, udvikle og understøtte nuværende og kommende ledere.

Ledelsespolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle ledelse i den offentlige tandpleje. Lederne skal i dialog med medarbejderne, samarbejdspartnere og med omverdenen være rollemodeller i arbejdet med at definere og udfolde sundhedspolitikken og udvikle den kommunale tandpleje.

Ledelsespolitikken sætter fokus på de mange forskellige ledelsesmæssige opgaver og udfordringer, som stiller krav til kompetente og engagerede ledere og dels skal lede og udvikle tandplejen lokalt - og samtidig indgå i strategiske sammenhænge og samarbejder omkring sundhedsfremme på tværs i kommunerne. 
 

 


Her følger tre interviews med medlemmer, der alle har erfaringer med videreuddannelse.

 

Den bedste investering

 
Interview med Helle Lorentzen, afdelingstandlæge i Regional Specialtandplejen på Regionshospitalet i Viborg.
 

Helle Lorentzen afsluttede sin master i kvalitet og ledelse i social- og sundhedssektoren tilbage i 2008. Da hun to år tidligere gik i gang, var hun ikke et øjeblik i tvivl om, at hun ville videreuddanne sig. Tilløbet blev taget i årene op til - blandt andet med en DKTE i 2003-2004. Om masterforløbet siger Helle Lorentzen, at selvom det var sejt undervejs, var det sliddet værd.
 
 
Af Lene Outzen Foghsgaard.

”Jeg havde arbejdet tyve år i kommunal tandpleje i en klinik med stort fokus på efteruddannelse og faglige kurser – heldigvis, den del har været vigtigt for mig. Da jeg i 2003 gik i gang med en DKTE, så jeg det som en mulighed for at fordybe mig fagligt. Det gav snerten af at være tilbage på skolebænken, og samtidig gav det også blod på tanden til mere.”
 
Helle Lorentzen fortæller, hvordan hun på det tidspunkt arbejdede fire dage om ugen i børnetandplejen og én dag som konsulent i en praksiskommune. Her kom hun tæt på det politiske niveau og var samtidig involveret i tværfagligt arbejde på rådhuset. I forbindelse med strukturreformen fik hun af sin daværende chef nogle nye arbejdsopgaver. Dem tog hun meget gerne tog imod, men fortalte sin chef, at hun oplevede, at hun ikke havde de fornødne redskaber til at løfte ansvaret.
 
”Jeg havde en chef, der selv var ved at afslutte en master i ledelse, og hun motiverede mig til at gå i gang med en videreuddannelse. Vi talte frem og tilbage om det, og jeg begyndte at undersøge, hvilke muligheder, der var”.
 
Helle Lorentzen faldt over uddannelsen MPQM - Master in Public Quality Management. Som tandlæge i en lang årrække følte hun sig fagligt godt dækket ind af diverse kurser, men funktionen som konsulent havde givet hende indblik i, hvor hendes kvalifikationer ikke slog til. Hun manglede bl.a. kendskab til organisatoriske, beslutningsmæssige og økonomiske forhold. Hun kendte flere, der læste MPH – Master i Public Health, men her var indholdet mere forsknings- og refleksionsbaseret. Tandlægen havde behov for en master, der var mere konkret og redskabsorienteret, hvilket var tilfældet med den helt nye MPQM.
 
”Vi skulle gennem ti moduler og ti eksaminer i løbet af de to år, uddannelsen varede. Hver anden fredag og lørdag var der undervisning på Syddansk Universitet i Odense, og resten af tiden var baseret på selvstudie. Emnerne på modulerne var blandt andet forandringsledelse, kvalitetsmonitoreringer, sundhedsfremme og forebyggelse, brugerinddragelse, økonomistyring, effektmåling og anden vurdering af offentlige ydelser. Det gav indblik i mange forskellige områder, og jeg lærte at analysere og perspektivere, samtidig med at jeg fik en masse brugbare redskaber.”
 
På nedsat tid
På hjemmefronten var der store børn og en mand, som i de år ofte tog alene til fester og andre sociale sammenkomster, fordi tandlægen skulle læse. Der var opbakning hjemmefra, hvilket var og er en forudsætning, fortæller hun, for at kunne gennemføre et sådant uddannelsesforløb. Da hun bliver spurgt, om man kan forberede sig på det arbejdspres, der uden tvivl kommer, siger hun, at det kan være svært at forestille sig, hvordan det bliver. Helle Lorentzen fortæller, at det var overvældende og til tider drønhårdt undervejs. Hun valgte at gå ned i tid, mens hun uddannede sig - ellers havde det ikke kunnet hænge sammen.
 
”Jeg betalte selv halvdelen af uddannelsen, godt 50.000 kr. Oveni kom så køreturene til og fra Odense, udgifter til overnatninger fra fredag til lørdag plus udgifter til en udlandstur, vi skulle på. Det har kostet penge og meget arbejde at komme i mål – det var et stort pensum til hvert modul, og fagområdet var helt nyt. Til gengæld har uddannelsen i den grad beriget min arbejdstilværelse både personligt og fagligt”.
 
Men der var også begyndervanskeligheder, hvilket afdelingstandlægen i Viborg ikke lægger skjul på. Efter de tre første moduler, som var 1. del af uddannelsen, var hun i tvivl om, hvorvidt hun skulle fortsætte. Hun havde svært ved at se relevansen i det overordnede tema ”Kvalitet og ledelse i sundhedsvæsnet”, der tog sit udgangspunkt i det danske sygehusvæsen. Hendes medstuderende, der primært bestod af læger og sygeplejersker, havde en tæt tilknytning til sygehussektoren. Deres kendskab til stoffet var naturligt større, hvilket var frustrerende og fik hende til at reflektere over, om hun overhovedet kunne bruge den nye viden i sin hverdag.
 
Det har kostet penge og meget arbejde at komme i mål – det var et stort pensum til hvert modul, og fagområdet var helt nyt. Til gengæld har uddannelsen i den grad beriget min arbejdstilværelse både personligt og fagligt.
Helle Lorentzen
Hurdle og aha-oplevelser
”Professoren på uddannelsen tog fat i mig og fik mig overbevist om, at studiet var relevant, også for mig, og at brikkerne nok skulle falde på plads hen ad vejen. Jeg stod over for en hurdle, men da den var overstået, begyndte tingene at give mening.
Viden om f.eks. forandringsledelsen gav mig mulighed for at drage paralleller til min egen arbejdsdag og de forandringerne i kommunen, der naturligt opstod i forbindelse med strukturreformen. Hvad var gået godt, hvad mindre godt? Hvor kunne tingene gribes anderledes an?”
 
Bliver Helle Lorentzen spurgt til aha-oplevelser, forklarer hun, at det blandt andet var at opleve, hvad der sker, når man får indblik i andres tilgang til tingene. At være sammen i en tværfaglig gruppe gør, at man ser på sin egen organisation på en ny måde, uddyber hun. Refleksionen over eget virke er utrolig konstruktiv - dét at få mulighed for at spejle sin hverdag i andres.
Samtidig stod det lysende klart for hende undervejs, hvor vigtigt det er at uddanne sig i ledelse. At erkende at ledelse kræver uddannelse og er afgørende for, at man kan sætte sig op i helikopteren og se sammenhængen. At man er i stand til at danne sig et overblik og kunne besvare spørgsmålet: Hvor er vi på vej hen?
 
Det er lidt af en kæphest for afdelingstandlægen at betragte ledelse som en kompetence, det kræver uddannelse at mestre. Hun kalder det en absolut nødvendighed, at man betragter ledelse som et fag, der skal læres. Der findes ikke så mange, der fra naturens side bare behersker området.
 
Med ny ballast i bagagen
Efter endt uddannelse ledte Helle Lorentzen efter et job, hvor hun kunne omsætte den nye viden. Hun havde en klar forventning om at ville fortsætte i kommunal tandpleje, men den rigtige stilling var der ikke, og derfor søgte og fik hun job på det Nationale institut i Aarhus, IKAS – Institut for kvalitet og akkreditering i sundhedsvæsnet i 2008. Her var opgaven at hjælpe med implementeringen af ”Den danske kvalitetsmodel” på danske sygehuse, som blev en realitet i 2009. Helle Lorentzen fortæller om et spændende halvandet år, hvor hun blandt andet deltog i en del udenlandske kongresser for at hente inspiration fra den engelsk Joint Commission til den danske model.
 
”Efter IKAS tog jeg jobmæssigt et spring tilbage til tandplejen og fik ansættelse i den regionale Specialtandpleje. Det gav mig en fantastisk mulighed for at kombinere mine forskellige uddannelser. Jeg fik mulighed for at udvide mit kendskab til specialtandpleje og de særlige udfordringer, der ligger i at behandle denne svage gruppe, og samtidig fik jeg mulighed for at omsætte min viden om kvalitetsarbejde til praktisk brug i hverdagen. Mine nye ledelsesværktøjer kom også i brug i praksis. Min overtandlæge og jeg udgør i dag ledelsen på afdelingen, hvor vi er i alt 30 ansatte, deraf ni tandlæger. ”
 
Kvalitetssikring af det daglige arbejde
Spørger man Helle Lorentzen efter konkrete tiltag på arbejdspladsen, som er direkte afledt af hendes erfaringer fra uddannelsen, peger hun på, at kvalitetstankegangen gradvist er implementeret i afdelingen, og det nu er helt naturligt, at der monitoreres på både faglig, organisatorisk og patientoplevet kvalitet. Bl.a. deltager tandlægerne på skift i journalaudit to gange om året, hvor man systematisk gennemgår 20 vilkårlige journaler for at se, om procedurerne er, som de skal være. Det giver undertiden nogle interessante aha-oplevelser, for praksis er ikke altid, som man forestiller sig.
 
”Hos os bruger vi gennemgangen af journalføringen til at få øje på, hvor vi kan gøre tingene bedre. Vi har hele tiden fokus på læringsaspektet."  
 
For mig at se er det en nødvendighed at klæde kommende ledere på, så de får både redskaber og indsigt i ledelse og lederskab, hvis man vil opretholde en fagprofessionel ledelse af den kommunale tandpleje. Alt andet ville være en stor skam.
Helle Lorentzen
ATO fokuserer på ledelse
Ledelse af offentlige virksomheder er komplekst, forklarer afdelingstandlægen og peger på, at ledere i tandplejen i fremtiden vil skulle indgå i tværfaglige fora på en helt anden måde end tidligere. Hun ser meget gerne, at man i kommunal tandpleje tager ledelse så alvorlig, at man i større stil begynder at uddanne sig i ledelse.
At ATO nu sætter videreuddannelse og ledelse på dagsordenen i nyhedsbrevet, bifalder hun.
 
”For mig at se er det en nødvendighed at klæde kommende ledere på, så de får både redskaber og indsigt i ledelse og lederskab, hvis man vil opretholde en fagprofessionel ledelse af den kommunale tandpleje. Alt andet ville være en stor skam!”
 
Men er efteruddannelse i ledelse vigtig for alle tandlæger? Helle Lorentzen mener, at det for alle tandlæger er sundt at få indblik i ledelse, fordi alle tandlæger på en eller anden vis udøver ledelse i deres daglige virke.
 
”Da jeg gik i gang med min master, havde jeg en vision om at kunne være med til at præge forandringen, der var i gang med strukturreformen. Jeg havde et ønske om at kunne gøre en forskel for mig selv både fagligt og personligt, men også i forhold til de kolleger, jeg skulle arbejde med i fremtiden. Det synes jeg er lykkedes et langt stykke hen af vejen.”

 
Hvad er DKTE?
DKTE er Den Kommunale Tandplejes Efteruddannelse. Den består af 96 timers uddannelse fordelt på tre moduler af hver en uges varighed. Tidligere emner har f.eks. været ”Børnetandpleje”, og de enkelte moduler fokuserede her på børn mellem 0-6 år, 6-12 år og teenagere. Uddannelsen afsluttes hver gang med en DKTE-opgave. Næste gang ATO udbyder DKTE bliver i 2016, her vil emnet være "Special- og omsorgstandpleje.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Man er nødt til at sætte dig selv i spil
 
Interview med Helle Søderberg, klinikleder i Lyngby-Taarbæk Kommunale Tandpleje, hvor hun har været ansat i 14 år. Heller Søderberg er i januar startet på diplom i ledelse og færdig med første modul.
 
 
Helle Søderberg gik i gang med en lederuddannelse i januar 2014 og fortæller om forløbet, at hun godt kunne ønske for alle tandlæger, at de fik chancen for at efteruddanne sig. Hun oplever, at man opnår en anden slags professionalisme, fordi man får mulighed for at se sin organisation udefra og reflektere over, hvordan man agerer, og hvad man eventuelt kan forbedre.
 
 
Af Ea Nielsen.

Da du gik i gang, kendte du da andre, der havde taget en videreuddannelse?
”Ja, jeg kender flere, men de er længere på uddannelsen. Jeg har valgt at tage en diplomuddannelse lidt sent i mit karriereforløb, fordi der har været andre typer efteruddannelse, jeg også gerne ville tage, f.eks. DKTE. Da jeg i sin tid skulle vælge, blev det i første omgang DKTE'en, fordi det tandlægefagligt var dybt interessant og sjældent blev udbudt. Det er altid en overvejelse, om man er faglig tandlæge - altså kliniker - eller har fokus på ledelse, og mine ambitioner er spredt. For mig passede det først nu i forhold til familien at gå i gang, men jeg vil anbefale, at man gør det noget før.”
 
Oplevede du dig godt nok klædt på, da du gik i gang?
”Det synes jeg, også fordi vi i Lyngby altid har haft ledelse på dagsordenen. Vi har arbejdet med ledelse på vores tandlægemøder, og vi har gennemgået forskellige ledelsesmetoder og haft ledelsesseminarer inden for blandt andet kommunikation og NLP. Vi har været på interne kurser, og Annelise Bastholm, vores tidligere chef, har derfor uddannet sine egne ledere. På de interne kurser er der ikke blevet skelet til, om man var menig tandlæge eller leder.”
 
Hvordan blev du i sin tid motiveret til at gå i gang?
"Det var min forrige chef, overtandlæge Annelise Bastholm og min centerchef, der motiverede mig. De mente, jeg skulle få papir på det, jeg kan. Jeg har været filialleder og klinikleder i mange år, samt i en periode konstitueret overtandlæge uden at have fået en formel lederuddannelse. Jeg var også selv meget motiveret og ville gerne være mere kompetent og kunne sætte ord på det, jeg gør."
 
"Jeg er sikker på, at jeg dagligt udøver ledelse, og at jeg er kvalificeret på baggrund af mine erfaringer og en sund fornuft, men en egentlig lederuddannelse, har jeg jo ikke fået. Jeg er personligt meget engageret i min arbejdsplads og har et personligt ønske om at udvikle mig både tandlægefagligt, men også ledelsesmæssigt og generelt i det hele taget.”

Jeg er personligt meget engageret i min arbejdsplads og har et personligt ønske om at udvikle mig både tandlægefagligt, men også ledelsesmæssigt og generelt i det hele taget.”
Helle Søderberg.


Hvord
an reagerer kollegerne?
”De har været meget forstående, og jeg har også været ret heldig, idet en virksomhedspraktikant har kunnet dække mine timer. Mine kolleger har reageret rigtig positivt, de har stillet mange spørgsmål, og jeg har fortalt meget om, hvad jeg laver. Uddannelsesforløbet kræver jo også, at man kommer tilbage på arbejdspladsen og implementerer nogle af de ting, man lærer, så jeg har allerede forberedt dem på, at de vil blive inddraget.

”Jeg oplever allerede nu, at jeg kan bruge mine kolleger til sparring omkring uddannelsen. De har vist sig at være utroligt interesserede og reflekterende. Når man får emnet ledelse bragt på banen og taler om tingene, er man allerede på vej ad nye stier. Man kan sige, at uddannelsen er med til at sætte mange processer i gang og på flere planer.”

”Det er en luksus at have sit bagland i orden. Jeg er heldig at have en meget forstående familie, og det er nærmest alt afgørende, fordi jeg bruger rigtig meget tid på uddannelsen. Man går ind i en boble i de fem uger et modul varer. Det er så intensivt, og det kører i ens baghoved nonstop. Man er mindre til stede, både fysisk og mentalt.”

Hvor meget tid bruger du på uddannelsen?
”Det kræver rigtig meget rent tidsmæssigt. Der er et pensum på 5-600 sider på fem uger. Når man er vant til at læse naturfaglig litteratur, er dette pensum som at lære et nyt sprog. Der er en masse nye termer, og det ligger langt fra vores hverdag. Det er meget filosofi, komplekse problemstillinger og høje lixtal, og forståelsesmæssigt er det ikke let læste sider. Aftenerne skal tages i brug. Det er komprimeret på fem uger, og man kan ikke komme igennem det uden at læse om aftenen, især når man skal lave en opgave. Man må prioritere sin tid i de uger, der er skole - jeg ville f.eks. ikke planlægge en børnefødselsdag op til en opgaveaflevering."
 
"Jeg går efter at gøre det ordentligt, mens jeg er i gang. Personligt får man mere ud af det, og det er faktisk spændende stof. Jeg oplever det som et privilegium at få lov til at gå i skole i sin arbejdstid, og derfor synes jeg, at man også bør forberede sig godt for at få mest muligt ud af det.”

Man er nødt til at sætte sig selv i spil, være ærlig og gå planken ud. Ellers flytter det ikke noget. Helle Søderberg.
 
Hvad kan du sige om forløbet? Har der været nogen aha-oplevelser?
”Man møder andre ledere på den type uddannelse, og det giver et meget bredt netværk. Og så har jeg oplevet, at uanset om man er tandlæge, landmåler eller pædagog, er det de samme udfordringer, vi har. Det er de samme ting, der rører sig i andre faggrupper og i andre kommuner. Man kan få gode ideer fra hinanden, så det er en ekstra gevinst med et stort netværk. Det er fantastisk at møde de her mennesker. Man møder andre på samme ledelsesniveau og den sparring og kompetenceudvikling er ret unik. Man er nødt til at sætte sig selv i spil, være ærlig og gå planken ud. Ellers flytter det ikke noget.”
 
Kan du allerede nu mærke, hvad det kommer til at betyde for dig, fagligt og personligt?
”Jeg synes faktisk, at man bliver en mere kompetent medarbejder, uanset hvilket niveau man er på. Man bliver for eksempel en bedre mødedeltager. Man bliver mere professionel i sit virke og bliver bevidst om sin egen rolle. Hvordan er processen i et møde, hvor lang tid skal det tage, hvad vil man have ud af det? Jeg kunne godt ønske, at alle fik mulighed for denne type efteruddannelse! Man opnår en anden slags professionalisme, og det kan man sagtens bringe videre til sine kolleger. Man ser sin organisation udefra, hvordan man agerer, hvad man kan forbedre, og især sig selv. Man sigter på at blive den bedste udgave af sig selv, når man går på arbejde.”

Hvad tænker du om, at ATO nu fokuserer på ledelse og videreuddannelse?

”Det er vigtigt for den kommunale tandpleje at have en tandlægefaglig ledelse. Det er vigtigt, at det faglige bliver præsenteret opadtil. Det er vigtigt, at lederen af tandplejen er en tandlæge med faglig viden til at kvalificere og perspektivere baggrunden for politiske beslutninger. Internt i organisationen vil der være mere forståelse for personalets udfordringer, hvis det er en person med tandlægefaglig baggrund, der er øverste ledelse. Derfor er det vigtigt at vi videreuddanner os, og tager lederskabet alvorligt.”
 
Jeg kunne godt ønske, at alle fik mulighed for denne type efteruddannelse! Man opnår en anden slags professionalisme.
Helle Søderberg.
 
Tænker du, at videreuddannelse er vigtig for alle tandlæger?
”Det er rigtigt vigtigt! Måske ikke en hel diplomuddannelse, mindre kan også gøre det. Hvis man bare får lov til at arbejde med sig selv, og alle kan lære noget! Man kommer hjem og er fyldt af energi og bliver en dygtigere medarbejder. Uanset om man er leder eller bare interesserer sig for ledelse, er der meget at hente. Både for ens egen personlige udvikling og for organisationen. Efteruddannelse er vigtigt, det kan man ikke være uenig i. Jeg ville være ked af at have kolleger, der ikke havde lyst til at efteruddanne sig og lyst til at udvikle sig.”
 

 
 
 
Uddannelsen giver en legitimitet
 
 
Interview med Hanne Jacobsen, distriktsleder i tandplejen i Silkeborg.

 
Hanne Jacobsen, distriktsleder i tandplejen i Silkeborg, har afsluttet en diplomuddannelse i ledelse i 2013. Hun startede baglæns med 5 og 6 modul i 2007, og tog senere resten af uddannelsen – en rækkefølge, hun dog ikke vil anbefale. At DOFT øger fokus på ledelse bakker hun op om og siger, at det understøtter, hvad der lige nu sker ude i kommunerne. Det er tid til at udvælge fremtidens potentielle ledere - ellers bliver tandlægerne overhalet indenom af djøffere!
 
 
Af Lene Outzen Foghsgaard.
 

”Når du be'r mig tænke tilbage på en særlig situation undervejs, er det f.eks. da det gik op for mig, at alle i gruppen havde samme opfattelse af det gode lederskab - til trods for at vi kom fra så forskellige verdener. Det var på modulet forandringsledelse. Vi arbejdede sammen i mindre gruppe og skulle skrive på en flipover, hvilke ledelseskompetencer, vi oplevede var vigtige. Vi fandt mange kompetencer, og vi skrev og vi skrev, men da vi til sidst skulle udvælge seks, var vi ret enige. Det gav en god fornemmelse i maven, at det var de lederkompetencer, jeg også kunne identificere mig med.”
 
De kompetencer, der ifølge Hanne Jacobsens gruppe, kendetegner den gode leder, er et menneske med empati og kommunikative evner, han/hun er god til relationer, er visionær men også vedholdende og målfast – en leder, der kan sætte sig et mål, holde fast og også vise vejen til målet.
 
”Der var en engang en kollega, der beskrev lederskab på den her måde: Du skal være både fyrste og borgfrue – altså den der kan læse fremtiden, lave strategierne og gå i felten, den der sætter visionerne og kæmper for det udadtil, men samtidig skal du være den, der plejer medarbejderne og får dem til at gro. Den beskrivelse summerer jo det hele op, synes jeg. ”
 
Fokus på ledelse
ATO signalerer med sin ledelsespolitik, at foreningen tager ledelse alvorligt, og at videreuddannelse i ledelse er en væsentlig ballast at få med sig som tandlæge. Hanne Jacobsen bruger superlativen supergodt om initiativet og mener, at det understøtter, hvad der sker ude i kommunerne lige nu.
 
”At meldingen kommer centralt fra ATO, tænker jeg, kan være med til at skubbe til processen. Overtandlægerne har masser at se til i det daglige, og derfor får fokus på potentielle lederkandidater måske ikke lige førsteprioritet - ikke fordi viljen ikke er der. Vi skal holde udkig efter de nye potentielle ledere blandt de yngre kolleger, dem med interesse og flair for ledelse.
Hanne Jacobsen forklarer, at går du først i gang med en diplomuddannelse, er du også nødt til at være leder for nogen. Har du nemlig ikke cases og problematikker fra dagligdagen at forholde dig til, kan det være svært at give de opgaver, der afslutter hvert modul, substans.
 
”Det, jeg synes er så optimalt ved en diplomuddannelse er, at du kobler teori og praksis.  Hvordan giver det mening for mig som leder på det niveau, jeg er på nu? Den nye viden bliver hele tiden omsat og brugt til at løse de problematikker, du møder i hverdagen. Det betyder så også, at når vi taler om holde udkig efter fremtidens ledere, skal vi samtidig åbne op for, at det kræver en praktisk erfaring i ledelse for at få det fulde udbytte af uddannelsen.”
 

Der var en engang en kollega, der beskrev lederskab på følgende måde: Du skal både være både fyrste og borgfrue – altså den der kan læse fremtiden, lave strategierne og gå i felten, den der sætter visionerne og kæmper for det udadtil, men samtidig skal du være den, der plejer medarbejderne og får dem til at gro.
Hanne Jacobsen

Når Hanne Jacobsen bliver bedt om at uddybe tandplejens ansvar i forhold til ledelseserfaring, siger hun:
 ”Det er jo ikke muligt eller realistisk at gøre alle leder-potentielle kandidater til distriktsledere, men ligesom vi hjælper unge tandlæger til at blive fagligt dygtigere ved at de f.eks. vejledes af en mere garvet kollega i hverdagen, må vi også kunne inddrage dem i ledelsesgruppen i et omfang, der giver dem ansvar og dermed erfaring og eksempler fra hverdagen at skrive opgave ud fra."
 
"Før strukturreformen kunne man øve sig i ledelse qua en klinikchefstilling i en af de små kommuner. I dag kan en distriktslederstilling tilsvarende  bruges til ”oplæring” i ledelse, idet man i den funktion har ledelsesansvar og opgaver og kan sparre med resten af ledelsesgruppen. Hvis denne ledelseserfaring suppleres med lederuddannelse, vil man være godt rustet til fremtidens udfordring: Om få år har vi en hel generation af tandlæger på vej på pension. Der kommer til at mangle nye ledere."
 
En baglæns start
Men tilbage til distriktstandlægens egne erfaringer med diplomuddannelsen, som hun begyndte på i 2007. Silkeborg Kommune udbød de to sidste grundmoduler modul 5 og 6 ”Ledelse og organisation” med undervisere fra VIA og konsulentfirmaet Attractor. Erik Sørensen, overtandlæge i Silkeborg, takkede ja til tilbuddet sammen med tre distriktsledere, deriblandt Hanne Jacobsen. Visionen hos ledelsesteamet i Silkeborg var på daværende tidspunkt, at samtlige tandlæger med tiden skulle tage en diplomuddannelse, en vision, der dog senere måtte revideres. Hanne Jacobsen forklarer.
 
"Vi fandt frem til, at hvis man ikke er interesseret i ledelse, men er en dygtig fagfaglig tandlæge og ikke har ønsker om at udvide ens kompetencepalet, så skal man ikke skubbes den vej."
 
Diplomuddannelsen består af seks grundmoduler, tre valgfri moduler og en hovedopgave. Modul 1 og 2 handler om det personlige lederskab. Modul 3 og 4 handler om ledelse og medarbejdere og modul 5 og 6 kredser omkring ledelse og organisation. Som de tre valgfrie moduler valgte jeg forandringsledelse, strategiske ledelse, og ledelse, organisation og kommunikation. Fordi kommunen udbød de sidste to moduler, var det her jeg startede.  Det vil jeg dog ikke anbefale andre at gøre.”
 
Om få år har vi en hel generation af tandlæger på vej på pension. Der kommer til at mangle nye ledere.
Hanne Jacobsen.
"Der var mange begreber, jeg ikke forstod", forklarer Hanne Jacobsen om
den baglæns start. Der var en hel begrebsverden, en masse videnskabsteoretiske begreber,
som det i undervisningen blev taget for givet, at man kendte til. Det betød faktisk, at Hanne Jacobsen undervejs tabte pusten
og besluttede ikke at fortsætte uddannelsen, når hun havde afsluttet modul 5 og 6.

”To af mine venner, en tandlægekollega og en sygeplejerske, der begge havde taget hele uddannelsen, skubbede jævnligt til mig. ”Kom nu Hanne, du må ikke gå glip af de første fire moduler”, sagde de, og efter en pause på nogle år, besluttede jeg, at jeg gerne ville tage resten. Erik Sørensen, min leder, bakkede i den grad op."
 
Teori til praksis
Hanne Jacobsen gik i gang og gennemførte resten af uddannelsen på normeret tid. Modulerne tog hun på erhvervsakademiet i Aarhus, hvilket er et uddannelsessted, hun varmt kan anbefale. Man tilbydes her en Garuda personlighedstest først og sidst på forløbet samt en 360 graders lederevaluering. ”Selvom tests altid skal tages med forbehold, er de berigende, fordi man tvinges til at reflektere over egen praksis”, siger Hanne. Hun fortæller, at man ifølge pensumbeskrivelsen skal beregne at bruge 400 timer på hovedopgaven, som skal repræsentere ca. 1200 sider litteratur. Opgaven skal fylde ca. 60 sider og komme omkring alle moduler.
”Det er en meget realistisk præsentation af arbejdsbyrden, tænker jeg. Det er en stor mundfuld at skulle igennem, men jeg havde det sådan, at når jeg nu var i gang, skulle det også gøres godt. Jeg har brugt mange weekender og ferier på at læse og skrive opgaver og synes, det har været vildt spændende at læse den mangfoldige litteratur om ledelse og lære om de forskellige videnskabsteoretiske perspektiver og relatere det til dagligdagens praksis."
 
"I starten var det en udfordring. F.eks. vidste jeg jo nærmest ikke, hvad en problemstilling var, da jeg startede på uddannelsen. Det skulle jeg lige lære, men når jeg først kom i gang og fik fundet en brugbar case fra hverdagen, var det at skrive opgave en meningsfuld og lærerig proces." Hun fortæller, at hun har oplevet en stor opbakning fra både ledelse og kolleger i Silkeborg. Uddannelsen er betalt af tandplejens budget. Jeg synes, det giver et fundament at tage beslutninger ud fra, når du har taget en videreuddannelse. Du føler dig på mere sikker grund og bringer en masse viden med dig, som du kan blive inspireret af også i forhold til at løse problemer og være proaktiv.
Hanne Jacobsen.

En ny legitimitet 
Hanne Jacobsen oplever, at uddannelsen på mange måder har givet hende en ny legitimitet i forhold til hendes medarbejdere. Under strukturreformen kom hun som klinikchef fra en lille kommune til sin nuværende stilling som distriktsleder, og blev på den måde en del af et nyt ledelseslag – hun fik sin ledende stilling uden at skulle søge den først.

”Mine kolleger kunne måske med god grund tænke - hvorfor er det lige Hanne, der skal være leder? Jeg synes, det giver et fundament at tage beslutninger ud fra, når du har taget en videreuddannelse. Du føler dig på mere sikker grund og bringer en masse viden med dig, som du kan blive inspireret af også i forhold til at løse problemer og være proaktiv. Vi har jo undervejs i uddannelsen haft masser af drøftelser med vores arbejdsgruppe og i plenum også fået talt forskellige problemstillinger gennem, som vi har skullet finde løsninger til. Jeg er blevet bedre til at tænke i helheder og sammenhænge og til at se ting i helikopterperspektiv”.
 
Som en del af hovedopgaven skulle Hanne Jacobsen lave en kulturanalyse af tandplejen. Hvad kendetegner medarbejderne? Hvad kendetegner organisationen? Da Silkeborg i nogle år har været i gang med en forandringsproces, hvor antallet af behandlingsklinikker skal reduceres, og der skal ske sammenlægninger, har kulturanalysen kunne agere redskab i dialogen og er blandt andet blevet brugt på et personalemøde til at diskutere, hvordan medarbejderne kan: Work smarter, not harder – så hverdagen gøres lettere?
 
Fremtidens tandpleje
Vi startede med fokus på ledelse, og skal også slutte her, for ifølge distriktslederen er der et virkelig stort behov for at ruste sig til den fremtid, hvor der kommer til at mangle lederkræfter, der kan tage over fra gamle. For distriktslederen er det samtidig vigtigt, at lederen er en tandlæge- en fagprofessionel, der har et indgående kendskab til tandplejen.
”Der er mange derude, der kunne være potentielle ledere. Specielt oplever jeg, at der er mange kvinder, der måske har kompetencerne, men er for ydmyge. De siger ikke, jeg kunne tænke mig at være leder og åbner dermed mulighed for, at man sammen kan se på, hvordan det kan lade sig gøre. Hvis de fik hjælp til at få det ønske formuleret tydeligt, var det nemmere at tage hånd om.”
 
Der er mange derude, der kunne være potentielle ledere. Specielt oplever jeg, at der er mange kvinder, der måske har kompetencerne, men er for ydmyge.
Hanne Jacobsen.
Hvordan kommunerne forholder sig til videreuddannelse kan være forskelligt, fortæller Hanne Jacobsen. I Silkeborg Kommune forventes det f.eks., at befinder du dig på et vist fagligt niveau, skal du også tage en diplomuddannelse i ledelse. Her afholder kommunen alle udgifter. I andre tilfælde betaler tandplejen af eget budget.
 
”Jeg kan kun anbefale andre at gå i gang. Der går dog tid fra noget andet, og det skal man være klar på. En diplomuddannelse i ledelse er normeret til to år. Jeg gennemførte forløbet uden at gå ned i tid, men brugte stort set alle weekender og ferier undervejs. Uddannelsen handler i høj grad også om at give dig en langt større selverkendelse, selvindsigt og redskaber til refleksion. Jeg oplever det som en bonus, at du får mulighed for at reflektere over, hvem du er som menneske, både fagligt og privat.” 
 
 
 

 
 
19. marts 2014